被譽為 “ 創(chuàng)新的先知 ” 的熊彼特在其經(jīng)典著作 《經(jīng)濟發(fā)展理論》 中指出， 偉大的企業(yè)和企業(yè)家是時代的產(chǎn)物， 也是推動時代轉(zhuǎn)型 與社會進步的中堅力量。 企業(yè)經(jīng)營管理基本規(guī)律和典型模式隨著 歷史階段與時代轉(zhuǎn)型而不斷演化豐富， 跨時代企業(yè)的實踐探索也 推動著人們對企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律認知的升級與完善。
科學發(fā)現(xiàn)和突破要遵循基本的科學范式和科研規(guī)律， 企業(yè)要 想實現(xiàn)基業(yè)長青和經(jīng)營管理的綜合目標， 更是要在遵循經(jīng)營管理 基本規(guī)律的基礎(chǔ)上發(fā)揮企業(yè)家精神和創(chuàng)造力。 自科學管理之父弗 雷 德 里 克 · 泰 勒 出 版 《 科 學 管 理 原 理 》 以 來 ， 管 理 學 思 想 和 管 理 學體系不斷發(fā)展完善， 成為最為重要的社會學科之一。 德魯克在 1954 年 出 版 《 管 理 的 實 踐 》 一 書 ， 標 志 著 現(xiàn) 代 管 理 學 的 開 始 。 之后， 哈羅德 · 孔茨、 斯蒂夫 · 羅賓斯等著名學者所構(gòu)建的體系為 管理知識體系的完善做出了杰出貢獻， 為全世界各類組織管理提 供了重要的指導。 過去， 企業(yè)往往通過經(jīng)典的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達成 產(chǎn)銷世界第一的目標， 隨著全球化、 信息化和倫理化的不斷深入， 知識與創(chuàng)新成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要來源， 組織成員更需要給予 關(guān)愛與支撐。 源自于工業(yè)經(jīng)濟時代的、 以運營效率為導向、 忽視 人性的管理學思想和體系， 在指導今天知識經(jīng)濟時代和正在到來 的人工智能時代的企業(yè)經(jīng)營管理方面， 顯得難以適應(yīng)。 當前和未 來相當長一段時期， 企業(yè)經(jīng)營管理的基本思想必須由傳統(tǒng)的運營導向轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新導向， 重點通過差異化的定位戰(zhàn)略和持續(xù)創(chuàng)新變 革的發(fā)展戰(zhàn)略，朝著基業(yè)長青和可持續(xù)發(fā)展的綜合目標邁進。
研究與企業(yè)改革表明， 中國作為兼具發(fā)展中國家和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟 特色的后發(fā)經(jīng)濟體， 在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟快速轉(zhuǎn)型、 完善現(xiàn) 代企業(yè)制度和深度融入全球經(jīng)濟的過程中， 企業(yè)經(jīng)營管理的基本 規(guī)律集中體現(xiàn)為四個方面， 也即戰(zhàn)略制勝、 全面創(chuàng)新、 人企合一 和自我積累。 具體表述為， 在充分發(fā)揮以知識工作者為核心的全 體員工和經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上， 構(gòu)筑先進扎實的技術(shù) 基礎(chǔ)與管理基礎(chǔ)， 形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力， 以市場和社會所 需 的 優(yōu) 質(zhì) 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 滿 足 人 民 日 益 增 長 的 物 質(zhì) 和 文 化 需 要 并 增 加企業(yè)的積累（如圖 1 ）。
優(yōu)勢戰(zhàn)略制勝規(guī)律。 也即需求導向， 以核心能力為基礎(chǔ)的優(yōu)勢戰(zhàn) 略制勝規(guī)律， 強調(diào)轉(zhuǎn)型時期的權(quán)變思維。 在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟 轉(zhuǎn)型、 融入現(xiàn)有國際競爭體系時期， 企業(yè)運用這一規(guī)律要遵循以 下五個具體運營要點，也即 ： 需求導向與遵循國家戰(zhàn)略意圖相結(jié) 合 ； 戰(zhàn)略導向，長短期計劃相結(jié)合 ； 戰(zhàn)略全球化 ； 能力培植優(yōu)先， 能力與需求、任務(wù)相匹配 ； 企業(yè)家超前戰(zhàn)略決策和全員參與管理 相結(jié)合。
企 業(yè) 有 形 資 源 和 無 形 資 源 的 組 合 能 夠 帶 來 能 力 的 積 累 和 提 升， 而核心能力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 戰(zhàn)略是最重要的計劃 形式之一， 是組織的一種總體行動方案， 是為實現(xiàn)愿景和使命而 作的重點部署和安排。 明確而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競爭中取勝 并保持生機和活力的重要前提。 戰(zhàn)略管理則是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標， 制定戰(zhàn)略決策， 實施戰(zhàn)略方案， 控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管 理 過 程 。 例 如 IBM 的 戰(zhàn) 略 謀 劃 重 點 經(jīng) 歷 了 打 孔 機 、 計 算 機 、 電 子商務(wù)到如今的智慧地球， 確保其持續(xù)成為具有競爭力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖。而西門子的 “ 戰(zhàn)略之窗 ” 工具使得西門子將社會經(jīng)濟大趨勢、 挑戰(zhàn)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略動態(tài)結(jié)合。 杜邦公司的戰(zhàn)略變革則有效推動 了杜邦從炸藥之鄉(xiāng)向化學王國再到如今材料帝國的持續(xù)轉(zhuǎn)型。 知 識經(jīng)濟時代， 企業(yè)的戰(zhàn)略管理更應(yīng)該關(guān)注長遠思考， 更加關(guān)注人 類的未來，關(guān)注組織愿景，關(guān)注社會與環(huán)境效益。
全面創(chuàng)新規(guī)律。 也即戰(zhàn)略導向， 以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新規(guī)律。 這一規(guī)律強調(diào)全員全要素全時空創(chuàng)新。 在轉(zhuǎn)型初期， 要把握四個具體的運營要點，也即戰(zhàn)略導向 ； 組合創(chuàng)新 ； 能力積累 優(yōu)先；重視建立技術(shù)創(chuàng)新機制和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。
創(chuàng)新是國家、 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)持續(xù)進步的核心動力， 也是企業(yè)領(lǐng) 導者面臨的最主要挑戰(zhàn)。創(chuàng)新與一般的企業(yè)經(jīng)營管理活動不同， 在于技術(shù)創(chuàng)新能夠從根本上改變企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益， 甚 至顛覆產(chǎn)業(yè)和價值鏈競爭模式。 然而， 由于創(chuàng)新存在路徑多元化、 涉及部門和環(huán)節(jié)多、 投入大、 周期長、 市場不確定性等特征， 企 業(yè) 開 展 創(chuàng) 新 活 動 面 臨 著 比 普 通 的 經(jīng) 營 管 理 活 動 更 大 的 不 確 定 性 和 更 高 的 風 險 。 建 國 70 年 來 ， 尤 其 是 改 革 開 放 以 來 ， 我 國 企 業(yè) 在創(chuàng)新方面取得的巨大進步， 得益于我國在管理制度、 思想、 文 化、 市場等多方面的改革。 與發(fā)達國家相比， 發(fā)展中國家由于基 礎(chǔ)設(shè)施、 技術(shù)能力、 社會經(jīng)濟體制和文化的差異， 改革發(fā)展有其 自身的規(guī)律性。 發(fā)達國家的創(chuàng)新模式大多是基于基礎(chǔ)研究、 應(yīng)用 研究和核心技術(shù)供給 ； 而發(fā)展中國家的創(chuàng)新早期大多數(shù)基于技術(shù) 引進基礎(chǔ)上的消化吸收、 模仿和改進。 中國與發(fā)展中國家的這種 創(chuàng) 新 模 式 是 典 型 的 “3I” 模 式 ， 也 即 經(jīng) 歷 了 “ 模 仿 （ Imitation ） — 改 進 （ Improvement ） — 創(chuàng) 新 （ Innovation ） ” 三 個 階 段 。 然 而 ， 環(huán)境和市場是永恒變化的， 企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化、 滿足客戶需 要， 必須以戰(zhàn)略為導向， 持續(xù)的開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新， 培育和提高我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。 尤其是在如今我國企 業(yè)對內(nèi)面臨高質(zhì)量發(fā)展的需要，對外面臨發(fā)達國家的技術(shù)限制， 亟需突破技術(shù)引進模仿和改進的模式， 培育技術(shù)核心能力， 適應(yīng)環(huán)境變化的同時滿足乃至引領(lǐng)客戶需要。 而要保證這個中心任務(wù) 得以實現(xiàn)， 就必須持續(xù)地開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新， 通 過戰(zhàn)略導向的創(chuàng)新機制和創(chuàng)新系統(tǒng)建設(shè)， 同時推動制度創(chuàng)新、 文 化創(chuàng)新、 管理模式創(chuàng)新， 激活組織與個體創(chuàng)造力， 實現(xiàn)組織內(nèi)外 各要素的組合式創(chuàng)新提升， 達到積累核心能力的目的。 例如華為 公司自成立以來持續(xù)重視研發(fā)投入，并通過制定《華為基本法》 和財務(wù)制度、 研發(fā)管理、 人力資源體系等一系列戰(zhàn)略導向的創(chuàng)新， 來加速核心技術(shù)創(chuàng)新與突破， 為贏得 5G 和人工智能時代的競爭 主導權(quán)提供了有效保障。
人企合一規(guī)律。 也即貫徹以人為本管理理念， 凝聚以知識工 作者為主體的全體員工， 運用多種激勵手段， 充分發(fā)揮他們的創(chuàng) 造性與積極性， 融育人與用人為一體的人企合一規(guī)律。 這一規(guī)律 的運作要點與原則有 ： 凝聚全體員工 ； 多元化激勵手段 ； 推動人 力資本向組織資本的轉(zhuǎn)化 ； 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，增強集中領(lǐng)導為 先、責權(quán)利相統(tǒng)一；注重員工與企業(yè)共同發(fā)展。
人企合一企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律是以人為本理念的具體體現(xiàn)， 在 當今變革劇烈而迅猛的社會， 領(lǐng)導者必須培養(yǎng)組織和個體出色的 適應(yīng)變革和不斷創(chuàng)新的能力， 同時又要確保組織經(jīng)營目標的連貫 一致和經(jīng)營績效的持續(xù)提升， 因此要善于發(fā)掘員工固有的應(yīng)變能 力和創(chuàng)造力。領(lǐng)導者的使命是激活組織，激發(fā)個體創(chuàng)新的激情、 使命與跨界協(xié)同而非依靠控制， 重視創(chuàng)新者的培養(yǎng)和個體與團隊 創(chuàng)造力的提升， 以此實現(xiàn)組織和個體的共同價值實現(xiàn)和幸福感提升 。 例 如 發(fā) 達 國 家 的 惠 普 、 谷 歌 、 3M 、 微 軟 、 Netflix 以 及 新 興 經(jīng)濟體中的華為、 騰訊、 阿里巴巴、 海爾， 以各具特色的模式踐 行人企合一的經(jīng)營管理規(guī)律，重視通過賦予員工自由創(chuàng)造時間， 高度民主、 透明且密切的聯(lián)系、 扁平化制度、 差異化獎勵等體系 建設(shè)營造鼓勵創(chuàng)新、 從失敗中學習的創(chuàng)新型文化， 最大化企業(yè)愿 景和個體目標。
自我積累規(guī)律。 也即以節(jié)約勞動為基礎(chǔ)， 以企業(yè)核心能力積 累為引擎， 重視資本增值的自我積累和發(fā)展規(guī)律。 這一普遍性規(guī) 律具體體現(xiàn)為 ： 企業(yè)要重視積累和培育技術(shù)核心能力與管理核心 能力，雙輪驅(qū)動企業(yè)內(nèi)生發(fā)展 ； 企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長率要大于職 工平均收入增長率；企業(yè)要注重節(jié)約勞動，減少無效勞動消耗； 開展資本運營，提高資本增值效率和效益 ； 有效運用約束監(jiān)督機 制，加快企業(yè)自我積累。
資源基礎(chǔ)觀等理論認為企業(yè)可以看作是資源的有機組合， 這 些資源包括人員、 財務(wù)、 設(shè)施、 技術(shù)、 管理資源等有形資源， 也 包括文化、 品牌、 關(guān)系等無形資源。 企業(yè)資源的價值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企業(yè)能力的異質(zhì)性和持續(xù)性。 然而， 僅僅擁有資源是遠遠不夠的， 企業(yè)還需要組織內(nèi)部的群體 學習能力來釋放異質(zhì)性資源的價值， 并且要能夠主動創(chuàng)造、 購買 和轉(zhuǎn)化組織內(nèi)外的資源。 知識經(jīng)濟時代， 知識是企業(yè)最核心的資 源， 那些能夠創(chuàng)造和運用知識的公司則更能保持和提升核心能力。 企業(yè)可以通過組織學習、 內(nèi)向聚焦、 外向整合和擴展運用四個途徑來加快實現(xiàn)自我積累。 例如亞馬遜通過引入科技經(jīng)濟學家創(chuàng)造 了支撐全球化電商生態(tài)的核心能力， 華為則通過持續(xù)高密度的研 發(fā)投入實現(xiàn)了 5G 和物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的突破。 然而需要警惕的是， 幫 助 企 業(yè) 獲 得 短 期 競 爭 優(yōu) 勢 的 資 源 與 能 力 積 累 可 能 固 化 成 為 阻 礙企業(yè)持續(xù)成功的 “ 核心剛性 ” ， 需要企業(yè)充分認識技術(shù)變革的非 連續(xù)性， 因時因勢打破路徑依賴， 抓住新技術(shù)機會， 打造動態(tài)能 力， 打破 “ 成功者的詛咒 ” 。 如海爾集團自成立以來通過技術(shù)創(chuàng)新、 技術(shù)與市場協(xié)同、 技術(shù)與市場和戰(zhàn)略協(xié)同， 逐次實現(xiàn)了單一技術(shù) 能力、 組合創(chuàng)新能力和全面創(chuàng)新能力的動態(tài)提升， 實現(xiàn)了與時俱 進，持續(xù)領(lǐng)先。
（ 本 文 來 源 ： 《 清 華 管 理 評 論 》 2019 年 5 月 刊 作 者 ： 許 慶瑞、陳勁、尹西明）
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